九年前，奥迪在中国的经销商曾通过一场激烈的博弈，争取到了“一个销售公司、一个销售网络”的承诺。
九年后，奥迪决定重新划分中国业务。
10月26日，奥迪宣布与中国一汽、上汽集团分别签署战略协议，正式明确两家合作伙伴的品牌分工：一汽奥迪聚焦传统四环品牌，覆盖燃油车与新能源汽车；上汽奥迪则转向AUDI字母标品牌，重点发展智能新能源车型。
根据协议，上汽奥迪可以继续销售四环车型至2027年底，现有售后服务和经销商业务维持正常运营。这意味着，历经近十年的合作与磨合，奥迪终于为两家合作伙伴划出了更清晰的经营边界。
不过，这场调整来得并不轻松。过去十年，奥迪试图通过增加合作伙伴扩大市场规模，却逐渐面临产品重叠、渠道协调和资源配置等问题。如今，随着中国豪华车市场竞争格局发生变化，原有双合作伙伴模式也到了必须重新审视的时候。
一、十年南北奥迪，终于划清边界奥迪与中国两大汽车集团之间的利益博弈，可以追溯至2016年。
当年11月，上汽与大众签署合作框架协议，计划引入奥迪品牌。彼时，一汽奥迪已经在中国市场经营近三十年，拥有成熟的销售网络和庞大的经销商体系。
第二家合作伙伴的加入，很快引起原有经销商的反对。2017年2月，一汽奥迪经销商联会发布《三亚声明》，提出在实现2020年100万辆销量目标后，再考虑新增合作伙伴及销售渠道。按照当时经销商的说法，前期渠道建设投入巨大，销量增长却未达到预期，部分经销商已经面临严重经营压力。
同年5月，各方签署协议，提出未来采用一个销售公司、一个销售网络的安排，并明确第三方不早于2022年1月在中国市场销售。
这一争议反映出奥迪双合作伙伴模式最初面临的难题：新增合作伙伴带来的市场增量，能否覆盖原有销售网络的投入，以及由谁分享新增业务的收益。
此后，上汽奥迪逐步推出A7L、Q5 e-tron、Q6等车型，并建立独立的销售服务体系。
但随着产品增加，两家合作伙伴之间的定位交叉逐渐显现。尤其是A5L与A5L Sportback分别进入一汽、上汽销售体系后，同属奥迪四环品牌、价格区间接近的车型，需要分别承担市场推广和渠道运营成本。
从商业逻辑看，两家企业拥有不同的产品和经营目标，本身并无问题。但对于消费者而言，品牌形象、产品定价和渠道服务需要保持一致；对于奥迪而言，如何平衡双方利益、避免内部竞争，则增加了组织协调的复杂程度。
2024年11月，奥迪与上汽共同推出AUDI字母标品牌，成为这一问题的转折点。
新的品牌保留奥迪技术背景，却放弃传统四环标识，采用更加独立的产品定位。随着E5 Sportback、E7X相继上市，奥迪逐渐具备了将两家合作伙伴按品牌区分的条件。
从当年争取统一销售网络，到如今实行两个品牌分别经营，奥迪用了近十年时间调整合作关系。
二、双线经营，没能阻止市场下滑对于奥迪而言，重新划分业务的紧迫性，来自持续承压的经营表现。
2025年，一汽奥迪零售销量为570088辆，上汽奥迪零售销量为47258辆，同比增长23%。表面上看，一汽奥迪仍然拥有较大的市场规模，上汽奥迪也保持增长。但后者的销售规模远小于前者，其销量增长建立在四环车型和AUDI新品牌共同经营的基础上。
进入2026年，奥迪在华市场面临更大压力。奥迪集团财报显示，今年上半年，奥迪品牌在中国市场交付232227辆，同比下降约19.3%。在财务结果中，来自中国业务的收益由去年同期2.79亿欧元下降至7300万欧元，降幅接近74%。到了第三季度，奥迪在华交付量同比继续下降24.5%。
这组数字背后，还有整个豪华车市场的结构性变化。
过去，一汽奥迪依靠A6L、Q5L等车型建立起稳定的销量基础。然而，随着中国自主高端品牌在智能化、电动化领域持续投入，传统豪华品牌在30万元以上市场的竞争压力明显加大。
消费者对于豪华车的评价标准正在发生变化。品牌历史、机械性能和传统豪华配置依然重要，但辅助驾驶、智能座舱、动力形式和用车体验，正在影响新的购买决策。
奥迪也在通过A6L e-tron、Q6L e-tron等车型应对竞争，但新产品能否建立足够规模，仍需市场验证。
需要指出的是，奥迪销量和收益下降，不能简单归因于两家合作伙伴之间的内部竞争。宝马、奔驰同样面临市场压力。
但当市场处于增长阶段时，双体系运作产生的资源消耗容易被销量增长覆盖；当市场规模收缩、利润下降时，重复投入和内部协调成本就变得更加敏感。对于奥迪来说，提高经营效率已经成为现实问题。
三、四环归一汽，上汽需要重新证明自己新分工之下，一汽奥迪看起来获得了更有利的位置。
经过多年经营，四环标识在中国已经建立较高的品牌认知度。A6L、Q5L等产品仍是奥迪销量的重要支撑，成熟的经销商网络也能够为后续新能源车型提供销售和服务基础。
品牌边界更加清晰后，一汽奥迪可以围绕统一的四环品牌进行产品规划，减少与上汽奥迪在相近细分市场的竞争。
但一汽奥迪同样需要回答一个问题：保住四环，能否保住原有市场规模？如果燃油车业务继续承压，而新能源车型无法形成足够增量，那么更完整的品牌经营范围也未必能够带来业绩改善。
上汽奥迪面临的挑战则更加直接。根据官方安排，上汽奥迪在2027年底前仍可正常销售现有四环车型。这为渠道调整留出了过渡时间，也意味着其未来需要逐步建立以AUDI品牌为核心的销售体系。
截至2025年底，上汽奥迪已经拥有200余家用户中心，覆盖超过100座城市。对于经销商而言，品牌调整涉及的不只是展厅标识，更重要的是产品销量、库存周转、售后收入及前期投资回报。
尤其是此前依靠A7L、Q6和A5L Sportback等车型经营的门店，未来能否仅靠AUDI新能源产品维持规模，将直接影响渠道稳定性。
目前，奥迪尚未公布2027年底之后四环车型的完整销售安排，原有车型的生产计划、渠道授权和经销商权益如何处理，仍有待进一步明确。
更深层的问题在于，AUDI需要独立建立消费者认知。
一汽奥迪可以继续依靠四环品牌积累的市场基础，上汽奥迪则需要证明，离开传统四环标识之后，奥迪的技术积累与上汽的智能化能力，能否转化为消费者愿意支付的品牌溢价。
从这个角度看，上汽获得了更加独立的发展空间，同时也承担着培育新品牌的风险。
四、奥迪还要解决决策权问题比品牌重新划分更值得关注的，是奥迪中国业务决策机制的变化。
9月3日，奥迪与上汽联合成立奥迪创新技术中心。根据此前披露的股权安排，上汽集团持股49%，奥迪股份公司持股41%，大众中国持股10%。
这一研发实体具备整车开发能力，未来将基于ADP 2.0平台开发四款全新AUDI车型，首款计划于2028年上市。
将研发能力进一步放在中国，有利于缩短本土需求与产品开发之间的距离。但新研发实体能拥有多大自主权，仍是决定效率的重要因素。
例如，新车立项是否需要德国总部批准？智能驾驶供应商由谁选择？针对中国市场的产品定价、配置调整及技术路线，能否由中国团队直接决定？这些问题，目前尚未得到完整的公开说明。
与此同时，奥迪也开始调整中国管理层。10月22日，奥迪宣布张俊将于11月1日起担任奥迪中国总裁，Rolf Michl出任首席运营官。值得注意的是，张俊曾在2018年至2020年参与上汽奥迪销售组织筹建，并参与一汽奥迪相关战略项目。对于两家合作伙伴之间的复杂关系，他并不陌生。
新管理团队的任务显然不会止于协调南北奥迪。如何让中国团队更快响应市场需求，并在跨国管理体系内获得相应的资源与权限，同样关系到此次调整能否产生实际效果。
过去，跨国车企的中国业务更多承担市场销售和本土化生产任务。如今，中国已经成为智能汽车技术和产品创新的重要市场，沿用过去的决策方式，容易在研发节奏、技术选择和产品定义上受到制约。
奥迪通过品牌分工降低了两家合作伙伴之间的业务交叉，但组织效率能否真正改善，还要看总部与中国团队之间如何重新分配权力，这也是此次调整留给奥迪更大的考验。
一汽奥迪获得了更完整的四环品牌经营空间，上汽奥迪则得以集中资源发展AUDI。双方的定位比过去更加明确，但各自需要解决的经营问题没有因此消失。
对奥迪而言，十年前的难题是如何让两家合作伙伴共享中国豪华车市场的增长；十年后的问题，已经变成如何让两套体系在竞争加剧的市场中重新创造增长。
品牌分工可以通过一纸协议完成，市场竞争力和盈利能力的修复，却需要更长时间。当两家合作伙伴不再围绕同一个四环标志竞争，奥迪也就失去了继续用内部协调问题解释经营效率不足的理由。（本文首发于钛媒体APP，文｜花卷）
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